讓“聽(tīng)話(huà)”的員工更會(huì)思考

每個(gè)企業(yè)都樂(lè)于擁有聽(tīng)話(huà)的員工，他們承擔(dān)了企業(yè)正常運(yùn)行的大部分工作，尤其是制造類(lèi)企業(yè)。員工聽(tīng)話(huà)，意味著能有較好的向心力、凝聚力，是降低管理成本、減少內(nèi)耗的關(guān)鍵要素。企業(yè)追求價(jià)值最大化，肯定會(huì)從增加收益、降低成本，開(kāi)源節(jié)流上下功夫，這些是密不可分、互相促進(jìn)的，也是恒古不變的真理。

在中國(guó)改革開(kāi)放30多年來(lái)，中國(guó)企業(yè)普遍采用的主要管理模式是確定一個(gè)最佳流程，或者至少是非常好的流程，然后讓員工按部就班地遵循這一流程，開(kāi)展自己的工作。為應(yīng)對(duì)這一需求，企業(yè)會(huì)推出大量操作培訓(xùn)項(xiàng)目，以培養(yǎng)員工能夠盡快按流程以最高的效率完成工作。久而久之，員工習(xí)以為常的每天忙忙碌碌，按時(shí)打卡、準(zhǔn)時(shí)上下班、完成日常工作，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，工作僅僅是一種簡(jiǎn)單的交易。我們不能否認(rèn)一個(gè)事實(shí)，大部分基層員工是封閉的，大部分基層員工素質(zhì)是較低的，因此他們能夠給企業(yè)帶來(lái)的效益也僅限于企業(yè)付出工資所帶來(lái)的價(jià)值。

每當(dāng)問(wèn)到管理者認(rèn)為員工缺乏哪些能力的時(shí)候？答案普遍是：“我們希望員工能獨(dú)立思考，而不僅僅聽(tīng)從命令”，發(fā)出這樣的抱怨后，管理者紛紛表示，當(dāng)今世界變化太快，客戶(hù)需求難以預(yù)測(cè)，對(duì)手也步步緊逼，競(jìng)爭(zhēng)激烈。所以，管理者得出結(jié)論，企業(yè)要想維持生存、以致興旺發(fā)達(dá)，唯一出路是挖掘能與客戶(hù)共同創(chuàng)造價(jià)值、不斷提高業(yè)務(wù)能力的員工。

光有這樣的認(rèn)知和覺(jué)悟是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要一些切實(shí)可行的舉措才能落實(shí)我們的想法。如果企業(yè)希望員工不僅僅帶著手、還要帶著腦子來(lái)工作，那么就需要對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使員工自主決定如何執(zhí)行任務(wù)、獲得個(gè)人身份認(rèn)同，并能自由安排時(shí)間。

那么如何才能讓“聽(tīng)話(huà)”的員工更會(huì)思考呢？我們拋磚引玉，可以先從以下三方面進(jìn)行管理實(shí)踐。

一、為員工思考提供平臺(tái)

毫無(wú)疑問(wèn)，員工的思考需要一個(gè)平臺(tái)輸出、展示，每月“合理化建議”、“持續(xù)改善會(huì)議”、“新點(diǎn)子交流會(huì)議”可以為員工打造一個(gè)輸出思考的平臺(tái)，持續(xù)與公司成員有溝通想法、意見(jiàn)，及交流的機(jī)會(huì)。即使是大聲交談，以辯證式的方法，或透過(guò)靜態(tài)的文字書(shū)寫(xiě)方式交流傳遞，讓成員透過(guò)任何有形、無(wú)形的溝通方式，思考公司是否有什么需要改善的，或是否還有什么部分怎么做會(huì)更好，以及還有沒(méi)有什么方法可以讓每一位成員開(kāi)心，員工都可以暢所欲言。

眼睛看到的、心里想到的、工作中遇到的，都會(huì)有員工提出相應(yīng)的意見(jiàn)和改進(jìn)辦法。比如，如何節(jié)約用水、用電，如何保護(hù)辦公家具和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶(hù)服務(wù)等。只要在可行范圍內(nèi)，只要能符合成本與效益，就放手讓員工去做，讓員工感到自己的想法被重視，有所發(fā)揮。每個(gè)人都喜歡意見(jiàn)被尊重，也喜歡自己是團(tuán)體及組織中的一份子，更喜歡發(fā)揮自己的影響力，覺(jué)得自己對(duì)組織，對(duì)公司有所貢獻(xiàn)，正因?yàn)槿绱?，員工才會(huì)自發(fā)去思考。

形成機(jī)制的建議通道能夠讓員工把工作中的思考轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，同樣，員工“心聲”也不可忽視，可以建立專(zhuān)業(yè)的發(fā)聲渠道，例如，“有聲郵件”24小時(shí)服務(wù)專(zhuān)線(xiàn)提供給員工，讓公司可通過(guò)此渠道，接受任何意見(jiàn)、建議、批評(píng)、想法、和創(chuàng)新點(diǎn)子，比如教育培訓(xùn)，員工薪資，員工福利等。這樣，能夠?qū)T工對(duì)于工作的思考與薪資福利的心聲同等重視，但又區(qū)別開(kāi)來(lái)。

二、不設(shè)限員工所能思考的范圍，員工也會(huì)不設(shè)限提供其所能貢獻(xiàn)的范圍

讓員工覺(jué)得有成就感，覺(jué)得工作有趣，自然愿意投注更多的心力，再加上適才適性的分配其工作范圍，更能發(fā)揮每位成員的效能；不設(shè)限每一位成員的思考，使每一位公司成員保有彈性思考的能力，員工也會(huì)不設(shè)限提供其所能貢獻(xiàn)的范圍。

誰(shuí)說(shuō)業(yè)務(wù)部的人，不可能為客服部的人想出好點(diǎn)子？誰(shuí)說(shuō)產(chǎn)品制作包裝的好點(diǎn)子，只能由研發(fā)部所研發(fā)；有沒(méi)有可能一個(gè)小小的開(kāi)始，創(chuàng)造出意想不到的成果？3M知名的便利貼post-it也是由該公司的一位職員，“不小心”的實(shí)驗(yàn)之作。

三、“小”改善體現(xiàn)“大”思考

很多的日本企業(yè)，喜歡用“改善”一詞。其實(shí)，改善也是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)理念，細(xì)節(jié)決定成敗，每天改善一點(diǎn)點(diǎn)，日積月累、涓滴成海，“小”改善帶來(lái)的許多看似微不足道的小效果最終會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)限的效益。被制造企業(yè)奉為圭臬的“豐田模式”其中的核心支柱就是持續(xù)改善，促進(jìn)創(chuàng)新與發(fā)展，每一位員工都是問(wèn)題的解決者，他們根據(jù)自己的崗位要求全都受過(guò)嚴(yán)格系統(tǒng)的培訓(xùn)，掌握了不同程度的問(wèn)題解決技能，改善完全成為自己工作范圍內(nèi)的職責(zé)。

通過(guò)以上三個(gè)方面的管理實(shí)踐， 為員工搭建一個(gè)平臺(tái)，不設(shè)任何限制，給員工提供最大的自由發(fā)揮空間，并且重視和尊重每一個(gè)小小的改善，才能讓“聽(tīng)話(huà)”的員工主動(dòng)積極的思考，發(fā)揮更大的能量。積極落實(shí)這些管理實(shí)踐，確實(shí)能讓員工發(fā)生積極改變，但是這些不是全部，我們每個(gè)企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況，結(jié)合員工自身的特點(diǎn)，深入研究和定制化的開(kāi)展活動(dòng)，走自己獨(dú)特之路。

“聽(tīng)話(huà)”的員工往往執(zhí)行力強(qiáng)，效率高，是企業(yè)所喜聞樂(lè)見(jiàn)的，但是，既然企業(yè)花錢(qián)使用了員工的雙手，為什么不無(wú)償使用它們的大腦呢？通過(guò)激發(fā)一線(xiàn)員工的活力，讓他們積極思考怎樣能夠做好工作，而不是完成工作，這樣他們才會(huì)成為企業(yè)真正的主人翁。

TCL集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)、CEO李東生認(rèn)為企業(yè)管理是管理工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，而不只是把人管住，讓員工聽(tīng)話(huà)，即要在認(rèn)同企業(yè)共同的價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)員工能夠?qū)崿F(xiàn)自主管理，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，這樣的企業(yè)管理才是成功的。